Oppeja Design Thinking työpajasta – Tehtävä Japanissa

Sain tilaisuuden fasilitoida Design Thinking -työpajan asiakkaallemme Japanissa. Tavoitteena oli aikaansaada uusia ideoita kolmelle eri liiketoiminta-alueelle. Mukana oli yhteensä 12 paikallista henkilöä kolmesta eri tiimistä. Design -menetelmät eivät ole kontekstista riippuvaisia, mutta työpajan fasilitointi vieraassa kulttuurissa toi kieltämättä nipun lisähaasteita peliin. Toisaalta opin myös itsekin valtavasti, kuinka kulttuurierot tulee huomioida työpajoissa.

Startti hyvällä fiiliksellä

Lähtötilanne oli japanilaisittain hyvinkin epämuodollinen. Heinäkuussa ulkotilan lämpötilan hipoessa +35 astetta (tuntuu kuin +43), oli toimistotyöläisten pukukoodina ”casual”. Mutta kun menin paikalle vähän rennommassa lyhythihaisessa kauluspaidassa, pyydettiin seuraavalle päivälle laittamaan päälle vieläkin epämuodollisempaa vaatetusta. Onneksi matkalaukusta löytyi t-paita ja farkut.

Oli positiivista huomata, että huolimatta asiakasyrityksen hyvin miesvaltaisesta toimialasta, työpajaan osallistui sekä miehiä että naisia organisaation eri osastoilta. Yleensä työpajatyöskentelyyn osallistuu myös henkilöitä johdosta, mutta tällä kertaa johdon edustajat halusivat pysyä tarkkailijan roolissa. Hierarkkisessa organisaatiossa tämä oli sinänsä hyvä asia, koska näin johtajat eivät päässeet dominoimaan keskustelua ideointivaiheessa.

Täysillä päin kielimuuria

Olin kyllä varautunut siihen, että kaikki osallistujat eivät välttämättä puhu sujuvaa englantia ja ylipäätään kynnys käyttää englantia voi olla suuri. Mukanani oli paikallinen edustajamme, joka oli valmistautunut tarvittaessa kääntämään asioita englannista japaniksi. Valmistautumisesta huolimatta, olin kuitenkin yllättynyt kuinka haastavaa englanniksi työskentely oli, etenkin kun työpajan osallistujat olivat pääosin nuoria. Suomessa hyvään englanninkielen taitoon on niin tottunut, että sitä pitää itsestäänselvyytenä. Tilanne on kuitenkin täysin toinen, kun matkustaa Suomen rajojen ulkopuolelle, minkä tämäkin matka osoitti. Tulkkauksen ohella tiimit käyttivät työpajassa myös aktiivisesti Google Translate -ohjelmaa, joka helpotti valtavasti työskentelyä. Lisäksi dokumentaation helpottamiseksi ideoita kirjattiin sekä englanniksi että japaniksi.

Tilannekartoitus ja aasialaisia esimerkkejä

Ennen työpajatyöskentelyä, pidin osallistujille lyhyen perehdytyksen Design Thinking ajatteluun ja menetelmiin. Pari osallistujaa tunsivat Design Thinking menetelmiä, mutta suurimmalle osalle design-ajattelun hyödyntäminen innovoinnissa oli täysin uutta. Ryhmä osallistui kuitenkin aktiivisesti ja kaikki halusivat oppia, kuinka menetelmiä käytetään.

Perehdytyksen jälkeen aloitimme työpajatyöskentelyn kolmessa ennalta määrätyssä ryhmässä. Jokaisella ryhmällä oli oma liiketoimintahaasteensa ratkaistavanaan ja lähdimme liikkeelle tavoitteen asettamisesta. Ryhmille luotiin tavoitteet, joihin liiketoiminnoissa tulisi pyrkiä. Seuraavaksi ryhmät miettivät, mitä asioita tulisi tapahtua, jotta tavoitteisiin päästäisiin ja mitkä asiat voivat estää tavoitteisiin pääsemistä. Ryhmät piirsivät vielä kartan, joka kuvasi asiakaskokemukseen liittyviä toimijoita.

Ensimmäisen päivän päätteeksi tiimit kartoittivat jo markkinoilla olevia parhaita käytäntöjä. Oli mielenkiintoista havaita miten kulttuurisidonnaisia esiin nostettava menestystarinat ovat. Tähän ei yleensä kiinnitä huomiota, mutta kun työpajoja pitää länsimaisten kesken, ovat yritysesimerkitkin yleensä länsimaisia. Nyt asia olikin täysin päinvastoin. Perehdyimme hienoihin esimerkkeihin Japanista, Kiinasta, Indonesiasta, Singaporesta, jne. Näitä kuulisi mieluusti useamminkin.

Fasilitaattorin näkökulmasta päivän työskentely sujui hyvin, vaikka kielimuurin vuoksi opastamista tarvittiin paljon enemmän kuin yleensä.

Haasteita ideoinnissa

Ideointivaihe osoittautui työpajan haastavimmaksi vaiheeksi. Aloitimme toisen päivän yhdessä lyhyellä brainstorming -lämmittelyharjoituksella, jonka jälkeen jokainen sai tehtäväkseen itsenäisesti ideoida konseptin, joka parhaiten ratkaisisi ryhmän haasteen. Kun syntyneitä ideoita käytiin läpi, huomasin että vain yhdessä ryhmässä osallistujat olivat ideoineet itsenäisesti. Toisessa ryhmässä ideoinnin perustana oli yksi kattoidea, johon kaikki ryhmän ideat liittyivät ja kolmannessa ryhmässä tuotoksena oli vain yksi idea, joka oli työstetty hiljaa yhteistyössä ryhmän kesken. Kun tavoitteena oli luoda ensin paljon ideoita ja valita niistä sitten parhaat, täytyikin lähestymistapaa muuttaa lennossa. Jälkeenpäin ymmärsin, että minun olisi pitänyt fasilitoida ideointia tarkemmin ja kommunikoida ryhmien kanssa edistymisestä aktiivisemmin. Japanilaiseen kulttuuriin kuluu hyvin olennaisesti kyky ja halu työskennellä ryhmässä, ja saada lopputulos aikaan ryhmänä. Osallistujille oli siis vain luontevaa lähteä kehittämään ideoita yhdessä.

Ideoiden esittely ja jatkojalostus

Tässä vaiheessa aiemmin taustalla olleet johtajat ottivat aktiivisemman roolin. Ryhmät esittivät ideansa johtajille, jotka puolestaan antoivat palautteen jokaisen ryhmän tuotoksia ja kommentoivat mihin suuntaan ideoita tulisi kehittää. Kun työpajan tuloksia purettiin johtajien kanssa, he olivat kyllä tyytyväisiä tuloksiin, mutta olivat odottaneet hieman rohkeampia ja erilaisia ideoita. Nyt tiimit pitäytyivät vahvasi oman liiketoiminta-alueensa rajojen sisäpuolella ja suuret ”wow-efektit” jäivät syntymättä. Japanilaisessa organisaatiokulttuurissa on vaikea luoda ideoita, jotka haastavat ryhmän ja etenkin johdon näkemyksiä, ja tässäkin olisi aktiivisempi fasilitointi ollut paikallaan. Jokaiselta ryhmältä saatiin kuitenkin ideoita, joita voitiin kehittää eteenpäin ja joille ryhmät loivat vielä business model canvas -taulukot. Toisen päivän lopuksi ryhmät tekivät vielä testikortit, joiden avulla ideoita voidaan nopeasti testata käyttäjillä työpajan jälkeen.

Oppeja fasilitaattorin reppuun

Kommunikoinnin merkitystä ei voi ylikorostaa, kun fasilitoi työpajaa yleisölle, jonka kulttuuritausta on hyvin erilainen kuin oma. Länsimaisten osallistujien kesken kommunikaatiotyyli ja koodisto on kaukana japanilaisesta ja se on otettava huomioon, jotta päästään hyviin lopputuloksiin. Niinkin yksinkertainen keino kuin käydä kysymässä vuorotellen jokaiselta, mitä hän on juuri nyt tekemässä osoittautui toimivaksi tavaksi selvittää, että ohjeistus oli ymmärretty oikein. Työpajan suunnittelussa onkin hyvä varata jokaiseen aktiviteettiin reilusti enemmän aikaa kuin normaalisti, jotta jää aikaa sekä kääntämiselle että tarkemmalle keskustelulle. Myös johdon kanssa keskustelulle ennen työpajaa olisi hyvä varata enemmän aikaa. Kun ollaan johdon kanssa yhtä mieltä työpajan tavoitteista, voivat hekin paremmin kommunikoida odotuksiaan myös työntekijöilleen.

Tsemppiä kaikille työpajojen fasilitaattoreille!

Innovaatiojohtaja
Martti Soininen